创业者不仅要具备创办他们帝国的心愿，更要具备急速吞并及遭遇战的无意识。
禽流感压制，消费需求疲弱，又步入了两个周期性。
在餐饮业应用领域，像香港的屈臣氏集团公司设立于1956年，早已走来了五十多年，挺过的数个周期性，从开的咖啡店，到那时的多战略规划，早已无须实际上只卖月饼和披萨了，其母公司的餐饮业店面囊括了粤、京、川、沪、湘、日、韩、东南亚沿海地区、欧美国家等各式各样湘菜。
依照DFI的财务报表表明，2021年屈臣氏集团公司的年内营收为24.6万美元（约162亿港币），店面服务网络内地、香港、香港、马来西亚、马来西亚、柬埔寨和马来西亚等及沿海地区。截止2021年年初，屈臣氏集团公司的店面有1801家。
在DFI的财务报表中，特别强调屈臣氏集团公司的销售业务，更多是分散在速食连锁店国际品牌Shake Shack在海外的宽广产业发展内部空间。依照在此之前屈臣氏集团公司跟Shake Shack密切合作的这时候一同发的文告上看，两方在新协定中允诺，截止2031年，后厂总计数目将达至79家。
除了Shake Shack之外，屈臣氏集团公司之前还把星巴克引入了市场，也是从那这时候开始，开启了潮流国际品牌的代理之路，早已成为国际国际品牌星巴克、元気寿司及一风堂拉面、芝乐.坊餐厅和Shake Shack在不同沿海地区的经营者。
从高端西餐起步
1956年，伍舜德及伍沾德两兄弟在中环连卡佛大厦地库（位于现置地广场与东亚银行中间）创办一家名为屈臣氏餐厅（Maxim’s Restaurant）的咖啡店，因为独特的经营模式，再加上食物及服务有口皆碑，餐厅经常堵得水泄不通。
1956年之前，由于香港的高品质咖啡店不多，市场竞争压力也较小。但是，自1962年起，希尔顿及文华等五酒店先后开业，母公司咖啡店也变成了城中热点，而伍氏兄弟经营的餐厅则相形见绌。
看到餐厅的生意一落千丈，伍氏兄弟并无一般人的怨天尤人。经过理性思考和分析后，兄弟二人毅然决定避重就轻、转移阵地。所谓避重就轻，就是不与文华及希尔顿等实力雄厚的咖啡店交锋；而所谓转移阵地，则是洒脱地结束经营咖啡店，转攻西式咖啡店。在1966年屈臣氏集团公司开出了家咖啡室——Maxims Boulevard。
伍氏兄弟在20世纪60年代引入平民化的西式咖啡店概念，使年轻一族趋之若鹜。当时，他们还注意到市民大众对西式糕饼及面包情有独钟，率先在尖沙咀开办西式饼店，自制西饼、果挞及披萨等。
1966—1967年，香港曾经出现大规模的社会动乱，经济一度疲不能兴，屈臣氏母公司的速食及西饼生意也受到一定压制。动乱平复后，香港经济重拾升轨，屈臣氏销售业务也再度急速增长。
港府自1975年起产业发展地铁，首段观塘线于1979年10月1日投入使用。地铁带来的不仅是交通运输的改善，还有城市内部空间、房地产价值及市民消费需求及休闲模式的巨大转变。
地铁人流庞大，很多企业对这个商机极感兴趣。由于地铁车厢及大堂内禁止乘客饮食，因而1982年地铁公司公开招标，希望有公司承租站内铺位开办饼店，但是，很多商人均不感兴趣。终，胆色过人的伍氏兄弟力排众议，以单一投标者的姿态承租地铁沿线车站铺位，迅速在旺角、太子、黄大仙、彩虹、九龙湾及观塘等主要地铁站开设屈臣氏西饼，轰动社会。
到了1985年年底，设于地铁站的屈臣氏饼店已多达33家，加上地铁站以外的37家分店，全港共有屈臣氏饼店70家，成为当时全港拥有店面多的面包西饼公司。
20世纪80年代中期，随着本土文化的崛起，传统节气食品如端午节的粽子、中秋节的月饼及农历新年的年糕，等等，也日渐受到市民欢迎，大行其道。
面对这个趋势，一向深懂灵活应变之道、市场触角异常敏锐的伍氏兄弟，迅速作出反应，在20世纪80年代中期进军月饼市场。为了打响头炮，集团公司专门聘请经验丰富的中式制饼师傅主理，在材料的选择上也别出心裁，特别强调贵精不贵多的原则，限量发售。
1986年，屈臣氏月饼刚推出市场时，产量只有10万盒。由于皮薄馅靓、质量香滑、美味可口，加上分销网络无远弗届，10万盒月饼被一抢而空。
又做中餐连锁店
1971年，屈臣氏集团公司在九龙尖沙咀的星光行4楼开办了首家中菜饭馆——翠园。翠园主厨具备多年烹饪经验，用料上乘，服务周到，顾客赞不绝口。针对传统中菜作风保守的习惯，伍氏兄弟曾经推出多项变革：
1）取消传统中式酒楼的搭台（与其他客人共享一桌），改以轮筹（取号）维持客人等位时的秩序；
2）客人上坐后奉上香茶及小食，其中尤以鲜制蜜汁叉烧为；
3）特别增设中式下午茶，引入鸡肶、烧鹅、濑粉、鱼蛋面等平民化食品；
4）饭后加入甜品如果盘、糖水及糕饼等，丰富膳食内涵。
20世纪70年代以前，餐厅一般只开在一层，鲜有开在一楼以上的楼层。1971年，星光行业主置地公司给予伍氏兄弟优厚的租赁条款，希望借助屈臣氏集团公司的号召力，将顾客带往一层以上的楼层，增加商场人流，提升物业价值。伍氏兄弟不负众望，翠园开张不久，即成为尖沙咀的龙头食府，不仅上班一族常常光顾，其他沿海地区的食客也慕名而来，使得星光行车水马龙、门庭若市。
1974—1976年经济衰退过后，香港经济终于在1977年逐步走出谷底。虽然复苏力度没有预期的大，但总算摆脱了石油危机的阴霾。随着失业率的回落及消费需求意欲的逐步提升，市民外出用膳的比率也出现回升，饮食业开始呈现冬去春来的景象。
赶上中美建交，切入航空配餐销售业务
1978年是现代史上两个极为关键的年头。这一年的12月16日，经过漫长接触和商讨后，中美两国终于宣布从1979年1月1日起建立正常外交关系，从3月1日起互派大使，在两方首都建立大使馆，结束了长达30年的不正常关系。经过多轮谈判后，两国终就直航问题达成协定，同意在1980年5月正式通航。
一开始，民航局曾接触日本及瑞士的航空公司，希望由他们提供配餐。但是，那时的日本和瑞士对刚踏上改革道路的态度傲慢，提出苛刻条件，计划终搁浅。在香港新华社社长（挂名是社长，另外还有两个非常厉害的身份）的推荐下，伍氏兄弟获得邓小平首肯，成为飞机配餐供货商。
1980年4月12日，伍沾德拿下《中华人民共和国外国投资管理委员会外资审字(1980)号》许可证，当年5月1日，北京航空食品有限公司正式设立，而当年为中美通航机上配餐的就出自这家公司。
北京航食设立后，引进国际先进的配餐设备、技术和管理，制作出了达到国际水平又具备特色的航空食品，改变了机上配餐长期落后的局面。
引入星巴克
20世纪90年代初，社会曾因中、英两国就香港前途谈判一度陷入僵局而出现信心危机。某些信心薄弱的企业减少了在香港的投资，甚至迁册撤出香港。然而，一直坚持以港为家、扎根香港的伍氏兄弟，不仅没有减少在港投资，恰恰相反，集团公司在人退我进、人弃我取的情况下，增加在香港的投资。
1997年7月1日，香港回归祖国，特区设立。之后不久，亚洲金融风暴在马来西亚爆发，并以迅雷不及掩耳之势席卷亚洲。在外资金融大鳄的肆意压制下，香港特区不惜动用外汇储备与外资大鳄对阵，虽然保住了用以稳定金融体系的联系汇率制度，却付出了沉重的代价，股市急跌、利率暴升、企业倒闭、失业率飙升、消费需求力迅速萎缩——这对屈臣氏集团公司的打击不难想象。尽管如此，管理层仍坚持积极开拓多元化策略，1998年10月在中环国际金融中心一期开设健康食店Eating Plus，成为低沉经济氛围下一股清新的凉风。
Eating Plus能够在低沉的经济环境中逆流而上，赢得年轻及上班一族的欢心，令管理层大受鼓舞，继而在1999年又开设了Canteen、Mezz、Exp及Thai（马来西亚菜）等数家别具一格而令人耳目一新的餐馆。与此同时，集团公司锐意更新屈臣氏速食和屈臣氏西饼过往较为保守的形象。
金融风暴过后，香港的经济环境虽然低沉，但集团公司开拓市场的步伐却没有停下来。以2000年为例，集团公司除了引入世界咖啡馆星巴克外，还分别在东涌东荟城开设Funtasia，在中环交易广场开设翠玉轩，在金钟力宝中心开设力宝轩，与当时低沉经济环境下酒楼纷纷关门的情形形成强烈对比。
另外，集团公司针对年轻人喜爱卡通偶像的心理，引入主题餐厅Hello Kitty Café及Ultraman冰室。虽然这类餐厅的生命周期性很短，不能给企业带来多大盈利，但新一代管理层充分掌握市场脉搏，深懂灵活变通的个性和特质，则表露无遗。
当第三代接班人伍伟国与星巴克的负责人接触时，发现对方早已留意屈臣氏集团公司的产业发展动向，对集团公司的背景及销售业务十分了解，彼此间有种惺惺相惜的感觉。虽然两方在商讨密切合作条件及营运模式等问题上有过一番激辩，但终还是在1999年年底签订了密切合作协定，为星巴克登陆香港铺平了道路。
2000年5月2日，屈臣氏集团公司正式宣布，分别在中环交易广场、铜锣湾希慎道及中环和记大厦开设3家星巴克咖啡店，令全港咖啡一族兴奋异常。
美国的星巴克咖啡店一般不注重食物的供应，铺面的座位也较少，店内播放的音乐也较为强劲。针对香港与美国消费需求文化的差异，管理层与西雅图方面商量过后，作出如下弹性安排：1）准许香港星巴克出售面包、果挞、西饼及三明治等西式食物；2）增大香港星巴克店铺的座位及面积；3）店内选用较柔和的灯光，并播放轻柔的音乐。
管理层充分掌握香港顾客的消费需求心理，将星巴克本土化后，门庭若市、生意盈门。不出1个月，阶段开设的3家星巴克均已收回投资成本，获得盈利，成绩骄人。对于香港星巴克取得的突破性成绩，西雅图方面大感惊讶，派出高层到港取经，希望了解香港星巴克本土化的成功之道。
由于市场反应热烈，集团公司加快了开店的步伐。2000-2006年这短短的6年时间内，分店数目已由3家增加至60家。
多战略规划
2000年，星巴克选择了与屈臣氏集团公司合组公司登陆香港，而屈臣氏集团公司其后进一步成为了星巴克在南数个城市的投资密切合作伙伴。之后的10年，星巴克在的销售业务突飞猛进，逐步向屈臣氏集团公司回购了合资公司的股权;作为交易条件之一，屈臣氏集团公司那时拥有香港和香港沿海地区超过100家星巴克店面。
伍伟国并不觉得可惜。(星巴克)作为屈臣氏的投资，如有适当的出价，把股份卖回去也合理。然而，星巴克在的迅速成功，让伍伟国深刻领会了国际餐饮业国际品牌在海外的魔力。
我不能只是复制星巴克，我更要建立新的连锁店餐饮业业国际品牌。伍伟国说，所以我必须做得比星巴克们更好。海外大城市的目标市场——那些有着中高档消费需求能力的，年轻的中产足以支撑屈臣氏母公司连锁店餐厅的成长。
星巴克在的迅速成功，让屈臣氏领会了国际餐饮业国际品牌的魅力，继续引进不同类型的海外餐厅。
2005年到2006年间，屈臣氏又获得了日本元气寿司、美国Lawry’s the Prime Rib等国际餐饮业的香港乃至特许经营权。在这些运营中，伍伟国发现海外的消费需求者更喜欢原汁原味的舶来餐饮业店，因此他主张把店面克隆得越完整越好，否则海外顾客会有山寨店之虑。
在香港开店，如果市场调查说大部分人不喜欢寿司，元气寿司就不会在某个地方开店，但的年轻人并非如此。伍伟国说，对于他们来说，是否喜欢寿司并不重要，但他们喜欢去尝试，因为这是一种时尚。
此外，屈臣氏集团公司在从006年还引入国际的高端烧牛肉餐厅Lawrys The Prime Rib，2007年的中档欧陆餐厅simplylife（海外名星美乐），到2014年的美国餐厅The Cheesecake Factory，再加上2017年的Shake Shack，从几十元的汉堡速食到数千元的西餐宴会，满足消费需求者对不同价位餐饮业的需求。
屈臣氏集团公司在选取海外餐饮业国际品牌的策略上有他们的一套逻辑。受年轻人喜欢、具备时尚感、代表未来消费需求升级趋势的都是屈臣氏所看重的国际品牌特质；此外，更要考虑该国际品牌是否具备足够的市场。
其实，在做这些引入新国际品牌的尝试过程中，也让伍伟国交过学费。譬如，屈臣氏集团公司曾趁着Hello Kitty的热潮在香港开了多家Hello Kitty Café，开始时顾客如云，但很快就转盈为亏，终Hello Kitty Café也全部结业。这让伍伟国明白，打入年轻人市场并非追逐潮流的简单事。
餐饮业业的固定资产不多，重要的是国际品牌和管理。所以，伍伟国建立了两个直接与不同项目负责人面对面定期交流的机制，因此屈臣氏母公司开设的新店越多，他与公司同僚沟通的时间就越长。
后
其实，屈臣氏集团公司在这么多年的产业发展中，抓住了好几次机遇，也坚信市场，即使在低谷期也在急速投入。在第三代掌门人手中之后，除了产业发展海外市场之外，也在积极布局东南亚沿海地区的市场。
比如，屈臣氏集团公司就拿了星巴克在柬埔寨、柬埔寨和马来西亚的代理权，在2013年，以星巴克的特许经营人身份进军柬埔寨市场，在2016年，以星巴克的特许经营人身份进驻柬埔寨；2017年，与星巴克签署特许经营协定，拓展马来西亚市场；在2019年的这时候，星巴克把马来西亚的零售销售业务卖给了马来西亚上市公司星狮集团公司（Fraser and Neave）和屈臣氏集团公司的合资公司Coffee Concepts Thailand，星巴克从中实现了6万美元的税前收益。
这套路径是，先把的国际品牌引入香港，依靠在香港建立的国际品牌效应，再进驻海外市场，分别从华南、华东、华北的一线城市开始逐渐下沉；与此同时，布局东南亚沿海地区市场，这套打法，还是挺值得思考的。
参考资料：
DFI的2021年财务报表
《屈臣氏伍伟国：三世而泽》，来源：21世纪商业评论，作者：许十文
《屈臣氏不只卖流心月饼，它还是餐饮业界的潮牌买手》，来源：界面新闻，作者：杨立赟
《巾帼不让须眉：现代化与屈臣氏集团公司伍淑清》
更多内容：
05 Restaurant Brands International
16 Shake Shack｜18 Krispy Kreme
计划上市：
2021年财务报表：
案例参考：
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